打赢“班长的战争”（人民论坛）
谢国明
信息化时代，创新型企业要想赢得市场，就要打赢“班长的战争”。
军事学术界有一种说法：传统战争是将帅的战争，所谓运筹帷幄之中，决胜千里之外。21世纪的信息化战场，则是以士官为主的“班长的战场”。
在传统的军队概念中，班是最小的战术单位，而班长也只是一个最小的战术支点，所谓兵头将尾。但是，在信息化条件下，远程作战能力强大，卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群进行火力配置，使得班这个最小的战术单位，可以直接与指挥部信息转换，制定作战计划。班长这个最小的战术支点，有可能成为决定全局的要点。
敏锐的企业家迅速把握住“班长的战争”这一时代特征。拥有七八万名员工的华为公司掌门人任正非，就公开提出，要改变过去集团冲锋的作战方式，转向“班长的战争”模式，以此来抓住“战略机会点”。其理由是，“要让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
把指挥权交给一线，通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，即时向相关各方请求支援，用现代化手段实施精确攻击打击，这正是许多创新型企业的成功经验。随着企业规模的壮大、市场的扩大，企业的组织模式必须相应改变。如果依然像过去那样把大部分甚至所有权力都收到后方机关来，机关势必越做越庞大，组织流程势必越来越繁杂，指挥成本势必越来越高，最后的结果往往是公司创新艰难，甚至被市场淘汰。
有企业家从实践中得出经验：创新产品的研发，五六个人的团队即足矣。五六个人研发不了，五六十人也研发不了，就算配置到五六百人，还是难以成功。即使是一些大项目的开发，比如大型客机，也会分拆成一系列小课题，分头进行研发，最后进行统一集成。
因此，当下的创新型企业，“班长”往往成为决战决胜的主力，打赢“班长的战争”已经成为竞争的利器。国际上成功的创新型企业，无论是微软、苹果，还是谷歌，甚至中国的腾讯，其赢得市场的主导产品，无一不是小团队研发的。即使是一些传统大型企业、百年老店，如通用电气、国际商用机器公司，进行新产品研发之时，也开始组建小分队。
这对“班长”的素质也提出了很高要求。从组织规模看，一个班可能还是五六人、七八人，但是，此时的班长，其作战能力、指挥能力、战略定力，却需要是少校乃至少将级的。只有这样，才能改变金字塔组织模式下底层（或曰一线）配置能力最弱的局面，真正使前方组织被赋权、赋责。
当然，“班长的战争”并不是孤立一人、一个班在作战。实现这一战争模式，必须建立在整个大后方强有力的远程支援、数百人数千人通过网络平台的数据支持之上，以及随时可以根据“炮火”“敌情”而呼唤的后方总指挥的运筹帷幄。
管理学上有一项关于管理宽度的研究，即在一个组织结构中，管理人员能够有效实施直接管理的数目是多少？研究表明，一个管理者，不管才能多么杰出，层次多么高级，最有效的管理对象，都在个位数之内，这正好是一个“班”的人数。从这个意义上讲，高层管理者，也是一位班长。
在当下的信息化时代，培养能征善战的“班长”，打赢“班长的战争”，应当成为企业和其他团体领导人的自觉，当然，也是一场新的考验。
《 人民日报 》（ 2014年11月17日 04 版）
